設計咨詢帶來多少商(shāng)業價值

2018-08-18 15:15

衡量設計價值

在過去(qù)數十年中(zhōng)，企業越來越重視以人爲本的設計。大(dà)多數管理層都能舉出幾個例子，說明設計是如何有效地解決客戶問題，并取得決定性商(shāng)業優勢的。

但是，盡管有證據顯示在設計上進行投資(zī)能提升客戶體(tǐ)驗，解決商(shāng)業問題，但管理者們通常很難用傳統的投資(zī)回報率  ( ROI ) 對設計投資(zī)帶來的财務收益做出定義。你如何量化一(yī)個能夠打開(kāi)全新市場的颠覆性想法？或是一(yī)個擊敗所有潛在競争對手的價值主張？

對于設計投資(zī)是否推進業務增長的評估，困難之處在于，設計帶來的收益難以衡量，很難将其歸因于某個具體(tǐ)的因素，每個行業甚至每個企業都不盡相同，而且需要較長的周期才能成功。然而，它是能做到的。

在 frog，我(wǒ)們發現最成功的商(shāng)業案例往往以清晰、有形的利益驅使作爲開(kāi)始，并且通過引人入勝的故事來傳達。這些故事非常具象，且能提供基于商(shāng)業目标的可以落地的

評價體(tǐ)系。

下(xià)面這份洞察報告總結了 frog 客戶用來評價其設計項目收益時所使用到的評價體(tǐ)系：價值的五個關鍵來源。這一(yī)框架能幫助他們結合關鍵工(gōng)具、标準和限制因素來綜合評估設計項目潛在或實際的收益，這些工(gōng)具展示了設計作爲高優先級業務時，所帶來的有形的财務優勢。

一(yī)、快速進入市場

加快進入市場的速度讓公司具有決定性的優勢，領先于競争對手或對變化做出更快的反應。用來推進入市速度的技術包括：快速叠代，這能縮短開(kāi)發環節的耗時，并對新的商(shāng)業機會進行快速驗證；與關鍵合作夥伴、員(yuán)工(gōng)和終端用戶進行設計共創，加速創新；精益方法 (Lean Method)，構建最簡可行産品 (MinimumViable Product)，能快速發布并與客戶共同測試，從而爲進一(yī)步的産品開(kāi)發叠代收集反饋。

在願景基礎上快速執行

2014 年，米蘭 CheBanca 銀行發起了一(yī)個預測未來家庭銀行的項目。6 周後，根據詳細的客戶數據和定性研究，我(wǒ)們爲其打造了一(yī)個頗具吸引力的 2019 年願景。 管理層相信這是一(yī)個重要的機會點，且“時機”非常有限， 他們必須快速決策，批準并支持使用新興技術來實現未來的數字服務創新市場化進程。爲了打造極速的産品叠代，資(zī)深設計師和開(kāi)發人員(yuán)并肩作戰，采用一(yī)種能在很短的時間内中(zhōng)交付産品代碼的“超級原型”技術。與此同時，UI （用戶交互界面）工(gōng)具包也被開(kāi)發出來，提供了豐富的、可重複使用且經過整理的前端代碼，讓CheBanca 能夠快速、一(yī)緻地開(kāi)發新品。項目的擴展團隊和系統集成合作夥伴觀察到，與在同樣的 UX（用戶體(tǐ)驗）平台上開(kāi)展的類似項目相比，其進入市場的速度提升了 30%。

沙特電(diàn)信（STC）是一(yī)個類似的例子。 2015 年，STC 爲了吸引千禧一(yī)代，希望爲他們打造一(yī)種新鮮、現代的數字化體(tǐ)驗。沙特年輕人口衆多（約 65% 的人都位于 15 歲到 34 歲之間），也是全球智能手機、社交媒體(tǐ)和在線平台滲透率最高的國家之一(yī)，而這裏生(shēng)于數字化時代的用戶卻正在忍受着傳統電(diàn)信運營商(shāng)帶來的糟糕體(tǐ)驗。

STC 将加速進入市場列爲首要事項，創建了一(yī)家名爲“藍(lán)寶石”的新公司，負責應對關鍵市場。通過采用精益方法，“藍(lán)寶石”用了僅僅四個月就完成了第一(yī)款最簡可行産品的研發。該産品最終被命名爲“Jawwy”，它是爲電(diàn)腦、手機和平闆終端用戶提供響應式無縫的用戶體(tǐ)驗的一(yī)款數字應用。該産品也讓公司在全球手機運營商(shāng)中(zhōng)脫穎而出，客戶體(tǐ)驗（淨推薦值）排名第一(yī)。

STC 和 CheBanca 的這些精益數字化項目使決策者發現了潛在市場的價值并快速出擊。這些項目獲得了執行管理層的鼎力支持，因爲它們展現了如何運用各種工(gōng)具并以設計爲中(zhōng)心的方法（在 CheBanca 的案例中(zhōng)，工(gōng)具爲 UI 工(gōng)具包）來加快發展收益。兩家公司随後都爲自己的組織制定明确了這一(yī)目标。用于評判設計投資(zī)，衡量最終結果的關鍵标準包括：

• 減少開(kāi)發成本和縮短時間周期  • 達到或超出目标收入  • 生(shēng)成以最簡可行産品爲關注點的客戶反饋  • 縮短實現盈虧平衡的時間及周期時間

二、提高市場占有率

在每年推出的 3 萬款左右新産品中(zhōng)，大(dà)約 40% 的産品都将面臨失敗。盡管從來沒人保證産品能在上市後取得成功，但設計思維能幫助公司盡可能地避開(kāi)陷阱，推出成功的産品并擴大(dà)市場覆蓋範圍。設計師使用的工(gōng)具包括：

1.  深入的用戶洞察：人人都在使用市場研究。設計研究更進一(yī)步，提供了有關實際用戶及其需求的真實洞察，讓人感同身受。家庭拜訪，購物(wù)者随訪或其他沉浸式的訪談技巧能幫助研究者了解并記錄用戶旅程，提供洞察，看到産品如何能夠提供更大(dà)的價值，從而最終促成新的機會。

2. 打破市場細分(fēn)：盡管公司的思維會經常受限于細分(fēn)和品類，但是客戶則不會。設計采用了一(yī)個更爲開(kāi)放(fàng)的視角，超越現有的産品品類和市場細分(fēn)，探索位于各個品類之間的更加極端的機會。

3.  策略作爲一(yī)種具有創意的行動：傳統産品策略有一(yī)定的局限性，它過分(fēn)依賴外(wài)推法——或基于可觀察的趨勢和傾向的線性結論。設計能夠發現客戶目标的理想狀态以及達到這一(yī)狀态的策略，進而發現未來新業務，爲客戶提供重新定義市場并産生(shēng)巨大(dà)價值的機會。擁有 1 億客戶，交易分(fēn)成成倍增長在 MP3 流行的時代，自動唱(chàng)片點唱(chàng)機要做的不僅僅是播放(fàng)音樂。2010年，一(yī)家音樂娛樂公司 TouchTunes 打算對其旗下(xià)的旗艦觸屏點唱(chàng)機進行改革。它們的點唱(chàng)機于 1998 年首次問世，已經成爲全球首款付費(fèi)播放(fàng)的數字點唱(chàng)機，但是它需要做出改變以滿足不斷變化的消費(fèi)者訴求。圍繞酒吧老闆、經理、員(yuán)工(gōng)和客戶的觀察研究我(wǒ)們發現了一(yī)系列能夠讓浏覽和選擇音樂變得更加輕松的機會點。設計師觀察後發現，用戶很少會處在一(yī)個人單獨選歌的場景，于是，他們将點唱(chàng)機确定爲一(yī)種社交體(tǐ)驗。這激發了設計師們再次想象的火(huǒ)花，他們決定将點唱(chàng)機變成一(yī)個娛樂中(zhōng)心，有着獨特的外(wài)觀和大(dà)量專爲應用場地（餐廳、酒吧等）提供的歌曲。平台在設計上更加适合未來數字化服務，傾斜擺放(fàng)的 26 英寸觸屏便于多人共同選歌。2011 年，新産品 Virtuo 上市後很快售罄，同年 TouchTunes 也賣出了 4000部。到 2013 年年中(zhōng)，Virtuo 進入了歐洲和北(běi)美的 1 萬個店(diàn)鋪，每月觸及 1 億用戶——其中(zhōng) 3 千萬人在 21 歲到 24 歲之間。新機器産生(shēng)的利潤是點唱(chàng)機行業平均利潤的 2 倍還要多。這款産品在國際點唱(chàng)機市場上掀起了一(yī)場革命，刺激了不斷提升的客戶滿意度，爲應用場地、運營商(shāng)和 TouchTunes 帶來了更高的利潤和收入。今天，這個平台繼續爲推廣客戶渴望的新服務提供支持，例如照相功能和卡拉 OK。爲了在潮流中(zhōng)領先一(yī)步并阻攔競争對手，TouchTunes 進行了一(yī)個設計項目。公司自此運用以下(xià)标準來衡量産品的成功：

• 市場份額  • 音樂播放(fàng)交易額分(fēn)成的增長  • 新産品帶來的收入占比

三、 提升客戶參與度和忠誠度

客戶體(tǐ)驗（CX）是客戶在長時間内，通過數字化的觸點（例如網站、應用程序或社交媒體(tǐ)）和實體(tǐ)觸點（例如包裝或銷售點）與一(yī)家公司所進行的互動的總和。客戶體(tǐ)驗越緊密，越有意義，客戶就越願意參與其中(zhōng)，與公司之間形成一(yī)種關系，保持忠誠度。在很多時候，客戶體(tǐ)驗是不一(yī)緻的，或令人沮喪的。爲了赢得或留住客戶，各家公司不僅要了解它們的客戶體(tǐ)驗，還要主動設想不同的可能性——然後設計、實施并管理。可以使用一(yī)個由寬度、深度和一(yī)緻性構成的框架來評估客戶體(tǐ)驗。寬度是與客戶進行交互的次數。深度衡量的是每次交互背後的品質和意義。連續性能确保每次交互都存在一(yī)緻的感受和承諾。

随着競争日趨激烈，客戶體(tǐ)驗可能是各家公司讓自己從市場中(zhōng)脫穎而出的唯一(yī)方式。随着時間的推移，專注于體(tǐ)驗的寬度、深度和一(yī)緻性的公司将脫穎而出，赢得客戶更多的參與，更高的忠誠度以及客戶終生(shēng)價值。而那些無所作爲的公司則會面臨客戶流失，轉投競争對手的風險。

3 倍的參與度，新的參與形式占 75%Banco Indusval （BI&P）是一(yī)家中(zhōng)等規模的巴西銀行。它們發現了一(yī)個爲國内日益壯大(dà)的上層中(zhōng)産階級提供财富管理服務的機會。現有的财務顧問并沒有爲這個市場提供很好的服務，而且研究顯示，潛在客戶對此懷有強烈的不信任感，這要歸因于本地金融領域在曆史上的不穩定性。一(yī)位 40 歲的受訪者已經看到 5家中(zhōng)等規模的銀行先後關門跑路，卷走了衆多客戶的資(zī)産。

2015 年，BI&P 推出了 Guide Investimentos。這是一(yī)個以投資(zī)人爲中(zhōng)心的财富管理平台，努力與客戶建立起一(yī)種更具同理心的關系。在創新的個性測試基礎上，它能夠深入理解每位客戶的需求和風險偏好，然後将客戶與合适的代理人和産品匹配。平台通過清晰的信息讀取和極具吸引力的用戶教育組件，幫助客戶獲取知(zhī)識，同時也取得了他們的信任。

不到一(yī)年，Guide Investimentos 赢得了超過一(yī)萬名新客戶，2015 年到 2016 年的利潤同比增長達到 46.2%。按照管理資(zī)産規模（Asset Under Management）來衡量，市場份額也增加了 10 億巴西雷亞爾（約合 3.2 億美元）。到 2016 年，該銀行擁有 4 萬名客戶，資(zī)産管理規模超過 50 億巴西雷亞爾。客戶以新的方式參與到Guide 中(zhōng)：GuideLife，一(yī)款銀行推出的保險産品和私人退休金計劃，在推出後的2 個月裏就吸引了超過 1000 名客戶。

适度改善客戶體(tǐ)驗會産生(shēng)重大(dà)的價值。随着時間的推移，客戶關系會通過有意義的互動而逐漸穩定，這要求公司能像滿足自己的需求一(yī)樣，緻力于爲客戶提供服務。随着競争加劇和客戶賦權的增長，那些專注于改善客戶體(tǐ)驗的公司會看到如下(xià)指标的改善，例如：

• 獲客率  • 客戶滿意度  • 收入  • 市場份額  • 品牌價值

四、培養提升内部能力

商(shāng)業和人一(yī)樣，會有認知(zhī)上的偏見。即使決策者表示他們看重創新，但組織始終偏向追求穩定性。這種現狀在成功的公司中(zhōng)依然根深蒂固，因爲它是建立在有效、可靠的系統之上，并且運作良好。

問題在于，這種現狀會限制各種想法，忽視自相矛盾的數據，從而讓公司裹足不前。由此産生(shēng)的淨效應就是創新的想法和産品不斷減少。協作式流程打造出一(yī)種環境，其中(zhōng)每個人都在創新中(zhōng)扮演一(yī)定的角色，從而保持一(yī)種能創造出替代方案并幫助實現這些方案的文化。設計方法通過協助構建引人入勝的願景，對各個部門分(fēn)支都有吸引力并促進利益相關者保持一(yī)緻，而驅動公司發展新的業務機會。

改變思維方式

一(yī)直以來，輝瑞都是消費(fèi)保健領域中(zhōng)成功的創新者。爲了對公司之外(wài)的颠覆性想法和技術加以利用，輝瑞在 2015 年發起了一(yī)個“設計協作”項目。該項目與 20 家初創公司合作，在醫療領域采用非傳統方法，評估它們的潛力并将最有前途的想法快速引入市場。該項目對輝瑞業已成型的創新流程是一(yī)個補充，但卻處在這個流程之外(wài)。

輝瑞的方法是公司通過提高想法的新穎程度、價值和寬度，從而尋求進一(yī)步發展風險思維的例子。這是設計爲公司帶來的衆多工(gōng)具之一(yī)，讓公司能增強其内

部能力。節省 3 億美元，實現 100% 生(shēng)産收益

到 2010 年，因專業知(zhī)識而業内聞名的通用電(diàn)氣（GE）已經默默成爲全球利潤排名第 14 的軟件開(kāi)發商(shāng)。這些能力的形成多是出于偶然，主要是爲了響應特定客戶的需求而發展出來的。因此，公司上下(xià)幾乎不存在軟件的一(yī)緻性，而且會爲了解決其他部門已經解決的問題而重複投入很大(dà)的氣力。總體(tǐ)上，GE 軟件的用戶表示産品的品質無法體(tǐ)現該公司在硬件工(gōng)程上的卓越之處。

GE 管理層決定進行投資(zī)，爲公司打造一(yī)個通用的軟件平台。“軟件中(zhōng)心”将爲 GE開(kāi)發一(yī)個後台基礎設施，而相關的 UX（用戶體(tǐ)驗）中(zhōng)心會對管理層和公司文化的改變進行引導，确保軟件用戶的體(tǐ)驗能與公司憑借硬件工(gōng)程赢得的聲譽相匹配。領導者、工(gōng)程師和設計師共同協作，構建多種流程和工(gōng)具來支持文化轉變，而且采用了設計工(gōng)具的核心基礎以及能支持 UX 實踐的成功标準。

通過跨部門合作，GE 确定了不同工(gōng)業硬件中(zhōng)共同的軟件模式，爲 GE 數字化服務開(kāi)發出了一(yī)個通用的工(gōng)具箱，叫做“工(gōng)業互聯網設計系統（IIDS）”。在推出後的第一(yī)年，IIDS 在開(kāi)發團隊中(zhōng)産生(shēng)了 100% 的生(shēng)産收益并爲公司節省了約 3 億美元。這些數字化轉型活動爲 GE 數字化——以及 GE 在工(gōng)業互聯網的領導地位提供了基礎。

點擊查看詳細案例： GE UX Central, GE Colab, GE MyFleet

很多求助于設計項目的公司都在尋求文化上的轉變。他們希望激勵、啓發員(yuán)工(gōng)，培養并留住人才并通過協作改善團隊的績效表現。成功的項目都與有關公司文化的标準存在關聯，例如學習與發展，員(yuán)工(gōng)參與或減少層級。

• 加強協作以及知(zhī)識分(fēn)享  • 提升員(yuán)工(gōng)參與度  • 減少對外(wài)部專家的依賴  • 關鍵人才的保留激勵以及學習敏銳度  • 公司高層的意見對齊

五、遠見卓識的轉型

在重新框定各種挑戰後，遠見卓識的轉型便會出現。如何尋找超越競争對手的機會并重置客戶期望成爲關鍵，身處這種轉型核心地帶的是那些敢想敢做的團隊和領導者，他們有勇氣去(qù)更大(dà)膽地思考，并用更長遠的視角放(fàng)眼未來商(shāng)業環境。

打造奇妙的體(tǐ)驗

那個徹底轉變奧蘭多迪士尼遊客體(tǐ)驗的 MagicBand 手環始于一(yī)個問題：“如何才能讓人們在園區中(zhōng)更快捷地通行？”經過一(yī)段時間的思考，團隊認識到，僅僅圍繞排隊這個問題展開(kāi)讨論是沒有辦法給園區體(tǐ)驗帶來轉變的；如何将園區體(tǐ)驗與數字化疊加，從而增強魔法，才是問題的關鍵。設計團隊重新設定了基本問題，讓它變成“我(wǒ)們如何在體(tǐ)驗中(zhōng)讓魔法重現？”對這個問題的回答促成了一(yī)個解決方案。它不僅要與迪士尼的策略融爲一(yī)體(tǐ)，而且要與其核心價值觀保持一(yī)緻，同時還要滿足遊客的情感需求和實際需求。迪士尼 MagicBand 手環是這個系統的核心。這是一(yī)款個性化、支持數據功能的可穿戴設備，讓遊客能進入園區，以無縫銜接的方式進入遊樂項目等候隊伍，而且手環同時還是感應器、信用卡和客房鑰匙。在這些交互體(tǐ)驗背後，MagicBand手環與園内的傳感器和數字化服務相連，爲每位家庭成員(yuán)創造出流暢、奇妙的迪士尼樂園體(tǐ)驗。爲了實現這個想法，迪士尼在後台基礎設施上投入了 10 億美元，将 100 多種技術系統整合在了一(yī)起。這其中(zhōng)包括 3000 萬平米的無線網絡覆蓋，超過 300台閘機以及遍布園區中(zhōng)的翻修服務。

根據媒體(tǐ)報道，自該産品問世之日起，客戶滿意度大(dà)漲，70% 的遊客表示自己會向他人推薦迪士尼樂園。由于大(dà)多數遊客都佩戴手環，因此園區使用實時數據來預測遊客流動的情況，預計每天會新增 5000 名遊客入園，同時保證了遊客現有的體(tǐ)驗。迪士尼的例子說明了設計如何能在不斷變化的客戶期望、新的競争對手和商(shāng)業模式面前，重新構想新的價值主張。用于衡量類似項目成功的标準包括：

• 新産品的利潤  • 吸引人才的能力  • 改善企業文化的标準  • 市場聲譽  • 品牌價值

通過設計實現業務增長

一(yī)直以來，以人爲本的設計不隻是用來創造智能、高效的産品和服務，它也是發展商(shāng)業所需的協作性的必要利器，幫助客戶構建服務和體(tǐ)驗。

尋求推動增長和競争優勢的公司更加重視設計，并将其作爲自己的核心方法。确實，很多公司都将公司戰略發展視爲一(yī)次設計上的演練，幫助在當下(xià)面臨的極爲複雜(zá)的情況下(xià)找到正确的前進方向。

這種方法具有産生(shēng)巨大(dà)價值的潛力，但即便設計成爲商(shāng)業策略的一(yī)部分(fēn)，仍然需要對所做的開(kāi)銷做出合理的解釋。 傳統标準提供了一(yī)種衡量可能回報的方式，但是生(shēng)硬地套用 ROI 會扼殺一(yī)些激進的想法，而這些想法會讓機會更加靠近核心業務。然而，正是這些激進的想法能讓公司實現轉型并步入新的軌道。因此，各家公司如何能夠超越“事情在此結束”的思維方式，爲激進的想法騰出空間？首先，要了解設計的力量。這應該應用在需要創新的情況下(xià)，以化繁爲簡或設想未來的情況。設計提供了一(yī)套不同的工(gōng)具，不僅是對業務進行優化、合理并精簡，因此不能用完全相同的方式對其進行衡量。

其次，我(wǒ)們要懂得，通過多年在公司中(zhōng)積累起來的系統層面的價值是很難用基本的 ROI 标準來衡量的。如果一(yī)個項目爲客戶帶來了體(tǐ)驗上的提升，那麽它的最終價值是什麽？你如何能衡量商(shāng)業轉型的價值？橫跨公司各業務部門的大(dà)型項目需要真正捕捉到其對公司的價值。

盡管每家公司的設計項目都十分(fēn)獨特，但正如這份洞察報告所體(tǐ)現的，我(wǒ)們依然有各種業務标準來有效衡量設計的商(shāng)業價值。

文章出處：frog設計咨詢公司